两个萝卜一个坑 两个老板一起管
发表时间： 2015/10/08
突然之间，投行设立联席主管机制变得时髦起来。最近几个月，不少国际大投行都在亚洲地区重组了管理架构，原本是一个人的工作被拆分成了两部分，分给了两位不同的资深银行家。也许这是一种新的“尽职调查”方式，但这种方式好像最近在大中华区特别受欢迎。因国际惯例与本土规则的平衡问题，大中华区一向被认为是个情况复杂、不好管理的区域。在线索取2015年12月CFA网课及Handbook 》》
过去几年，好几家国际大型投行都在亚太区为其投行业务设立了联席负责人制度，比如瑞银(UBS)就在中国投行业务部搭建了这样的架构。类似的还有摩根士丹利(Morgan Stanley)和瑞士信贷(Credit Suisse)。摩根士丹利任命了钱菁和陈健浩(Richard Chen)为中国投行部联席主管，而瑞信则任命了周韶健(George Chow)和洪长福(Zeth Hung)为大中华区投行业务联席主管。
在亚太区层面，美银美林(Bank of America Merrill Lynch)在整个区域都设立了这样的架构。汇丰(HSBC)也一样，去年任命了马丁霍索恩(Martin Haythorne)和刘哲宁(Liu Che-Ning)为亚太区银行部门联席主管。
还有为更低一级部门设立这样的架构的，如摩根士丹利，甚至为亚太区投行业务下的兼并收购部门都设立了联席负责制。
“我认为，银行设立联席负责制的主要原因是为复杂的产品和区域架构提供多样性，”猎头公司Eximius常驻香港的金融部门负责人布拉德?米勒(Brad Miller)表示。中国面积大，情况复杂，对一个没有任何亚洲经验的欧美人来说，确实很难搞清楚所有状况。因此，几乎所有国际大行都会在外派一个高管的同时，再招一个本土的中国人士来管理大中华区的业务。
另一位常驻香港的金融猎头也认为：“如果你有一个中国大陆人能负责中国业务，再有另外一个人负责其它所有业务，那这个职责分工其实还不错。”因为客户保密关系，他要求匿名。在这位猎头看来，只有树立起明确的责任分工，无论是按产品分还是按地理区域分，联席制度才能正常运作。
“你肯定不希望看到两个人被任命为联席主管后，互相在背后捅刀子，都想把对方干掉，”他补充道。
如何避免内斗是个很要紧的问题。一个解决办法是想办法找两个在经验和技能上互补的人。Eximius的米勒指出，现在比较常见的做法是指派一个有亚洲地区工作经验的人担任其中一个主管，然后从伦敦或纽约的总部派一个有技术背景或团队搭建经验的过来担任另一个主管。“这样的话，两位主管的想法和思维方式是互补的，能互相吸取经验，”米勒说。
汇丰银行是这方面一个很好的例子。2014年6月，汇丰任命了马丁?霍索恩和刘哲宁为亚太区银行部门联席主管。当时，刘哲宁是大中华区银行业务负责人，常驻香港，而霍索恩是银行部门全球副总裁，常驻伦敦。随后，霍索恩从伦敦搬到香港，和刘哲宁一起出任联席主管。
这个做法总体而言没什么问题，但不是各大银行争相设立联席负责人制度的唯一原因。那位要求匿名的猎头认为，还有一个可能是这种架构为那些在总部面临失业危险的高管提供了一个不错的去处。银行用这种办法将他们留下，以避免他们投奔竞争对手。
不过，这就要看运气了。有几家国际大行虽然在亚洲或大中华区设立了联席负责人制，但没有接受任何从总部外派的欧美高管，而是直接任命了两个华人。瑞银、瑞信和摩根士丹利都是这么做的。至于原因，还是因为中国面积太大，情况太复杂，公司担心外来的和尚可能念不好经。
总的来说，至少在目前，联席负责人制在亚洲和大中华区成了一种时尚。但一枚硬币有两面，任何做法都有弊端。联席制最显而易见的弊端就是成本：两个高管的成本要远远大于一个人的。在生意好的时候，这也许不是问题，但从今年开始，国际投行在亚洲逐渐进入收缩状态。再这样下去，他们是否还愿意维持这样的双主管制，是整个业界都十分关注的话题。
过去几年，好几家国际大型投行都在亚太区为其投行业务设立了联席负责人制度，比如瑞银(UBS)就在中国投行业务部搭建了这样的架构。类似的还有摩根士丹利(Morgan Stanley)和瑞士信贷(Credit Suisse)。摩根士丹利任命了钱菁和陈健浩(Richard Chen)为中国投行部联席主管，而瑞信则任命了周韶健(George Chow)和洪长福(Zeth Hung)为大中华区投行业务联席主管。
在亚太区层面，美银美林(Bank of America Merrill Lynch)在整个区域都设立了这样的架构。汇丰(HSBC)也一样，去年任命了马丁霍索恩(Martin Haythorne)和刘哲宁(Liu Che-Ning)为亚太区银行部门联席主管。
还有为更低一级部门设立这样的架构的，如摩根士丹利，甚至为亚太区投行业务下的兼并收购部门都设立了联席负责制。
“我认为，银行设立联席负责制的主要原因是为复杂的产品和区域架构提供多样性，”猎头公司Eximius常驻香港的金融部门负责人布拉德?米勒(Brad Miller)表示。中国面积大，情况复杂，对一个没有任何亚洲经验的欧美人来说，确实很难搞清楚所有状况。因此，几乎所有国际大行都会在外派一个高管的同时，再招一个本土的中国人士来管理大中华区的业务。
另一位常驻香港的金融猎头也认为：“如果你有一个中国大陆人能负责中国业务，再有另外一个人负责其它所有业务，那这个职责分工其实还不错。”因为客户保密关系，他要求匿名。在这位猎头看来，只有树立起明确的责任分工，无论是按产品分还是按地理区域分，联席制度才能正常运作。
“你肯定不希望看到两个人被任命为联席主管后，互相在背后捅刀子，都想把对方干掉，”他补充道。
如何避免内斗是个很要紧的问题。一个解决办法是想办法找两个在经验和技能上互补的人。Eximius的米勒指出，现在比较常见的做法是指派一个有亚洲地区工作经验的人担任其中一个主管，然后从伦敦或纽约的总部派一个有技术背景或团队搭建经验的过来担任另一个主管。“这样的话，两位主管的想法和思维方式是互补的，能互相吸取经验，”米勒说。
汇丰银行是这方面一个很好的例子。2014年6月，汇丰任命了马丁?霍索恩和刘哲宁为亚太区银行部门联席主管。当时，刘哲宁是大中华区银行业务负责人，常驻香港，而霍索恩是银行部门全球副总裁，常驻伦敦。随后，霍索恩从伦敦搬到香港，和刘哲宁一起出任联席主管。
这个做法总体而言没什么问题，但不是各大银行争相设立联席负责人制度的唯一原因。那位要求匿名的猎头认为，还有一个可能是这种架构为那些在总部面临失业危险的高管提供了一个不错的去处。银行用这种办法将他们留下，以避免他们投奔竞争对手。
不过，这就要看运气了。有几家国际大行虽然在亚洲或大中华区设立了联席负责人制，但没有接受任何从总部外派的欧美高管，而是直接任命了两个华人。瑞银、瑞信和摩根士丹利都是这么做的。至于原因，还是因为中国面积太大，情况太复杂，公司担心外来的和尚可能念不好经。
总的来说，至少在目前，联席负责人制在亚洲和大中华区成了一种时尚。但一枚硬币有两面，任何做法都有弊端。联席制最显而易见的弊端就是成本：两个高管的成本要远远大于一个人的。在生意好的时候，这也许不是问题，但从今年开始，国际投行在亚洲逐渐进入收缩状态。再这样下去，他们是否还愿意维持这样的双主管制，是整个业界都十分关注的话题。
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